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Topsharing bei der Weisbrod-Zürrer AG: Verantwortung teilen, Vielfalt nutzen

Sabine und Oliver Weisbrod lernten sich 1997 während des Studiums an der Universität Zürich kennen. 2001 traten sie gemeinsam in das Unternehmen Weisbrod-Zürrer AG ein, das dazumal von Olivers Vater in fünfter Generation geleitet wurde. Von Anfang an teilten sie sich verschiedenen Stellen – bis zur CEO-Position. Gemeinsam haben sie drei Kinder. Über die Schwierigkeiten und Vorteile des Topsharings und darüber, wie dieses funktionieren kann.

Wie kam es dazu, dass Sie sich die CEO-Position teilen? Was war die Motivation?

Oliver Weisbrod: Nachdem meine Wahl auf ein naturwissenschaftliches Studium gefallen war, hatte ich mich relativ früh gegen einen Firmeneintritt entschieden. Ich sah, wie hart mein Vater arbeiten musste und wie sehr er darunter litt. Schon damals war das Textilgeschäft ein schwieriges Business. Als Sabine und ich im Studium zusammenkamen, gab sie mir den Impuls, es doch zu tun. Sie fand, es sei wäre schade, wenn weder meine Schwester noch ich versuchen würden, dieses Geschäft weiterzuführen. Den Nachfolgeentscheid hatte mein Vater bis dahin vor sich hingeschoben. Aber alleine, wie mein Vater, wollte ich die Arbeit nicht machen. Er nahm alles mit nach Hause und konnte oft nicht schlafen. Sabine fand, man könne sich den Job ja auch teilen und das Ganze auf zwei Schultern tragen. Nach dem Studium halfen wir beim 175-Jahre-Jubiläum im Unternehmen mit. Das war im Jahr 2000. Wir erkannten, wie toll die Firma war – und so kam es, dass wir meinem Vater sagten, dass wir bereit wären uns zu engagieren und uns weiterzubilden, aber zu zweit. Mein Vater war offen dafür. Er war allerdings der Meinung, dass der Unternehmer-Job nicht teilbar wäre. Wir starteten dann mit klassischen Sachbearbeiter-Funktionen und übernahmen in erster gemeinsamer Führungsposition die Krawattenabteilung. 

Sabine Weisbrod: Schon im Studium wusste ich, dass die Jobs in meinem Spezialgebiet als Naturwissenschaftlerin rar waren. Deshalb streckte ich meine Fühler nach allen möglichen Optionen aus. Dann kam das Jubiläum der Weisbrod-Zürrer AG. Wir beide übernahmen den Aufbau der Website, die es damals noch nicht gab, und erstellten eine Pressemappe. So lernten wir das Unternehmen kennen. Mich faszinierte die Geschichte der Firma. Uns war klar, wie schwierig das Textilgeschäft war, fanden es aber einen Versuch wert, gemeinsam die Verantwortung zu übernehmen. Ich wollte Kinder und in der Wirtschaft war die Möglichkeit, Teilzeit zu arbeiten, nur sehr begrenzt.

War Ihnen bei der Übernahme der CEO-Position klar, dass man dies im Jobsharing machen konnte?

Sabine Weisbrod: Wir arbeiteten uns schrittweise durch die Abteilungen der Firma. Zuerst waren wir in der Disposition, dann übernahmen wir die Krawattenabteilung und eröffneten einen Online-Shop. Immer wenn eine Führungskraft kündigte, übernahmen wir zusätzlich dessen Funktion. Es ging immer auch darum, die Kosten zu reduzieren. Eines Tages dann ging es Olivers Vater schlecht. So kam die Stabsübergabe früher als geplant. Wir hatten keine Zeit, gross zu überlegen.

Oliver Weisbrod: Plötzlich mussten wir die Gesamtführung übernehmen. Der Moment war gut, es wurde nicht hinterfragt, auch nicht das Topsharing. Wir hatten zuvor ja schon bewiesen, dass wir führen konnten. Praktisch jede Führungsposition, die zuvor frei geworden war, hatten wir übernommen.

Sabine Weisbrod: ... um zu zeigen, dass Abteilungen zusammengelegt werden konnten und weil es nicht drin lag, neue Führungspersonen anzustellen. Die Firma schrumpfte aufgrund der wirtschaftlichen Situation.

Wie teilt man sich so einen Job auf? Sie sind zwar ein Ehepaar, was die Abstimmung wohl vereinfacht. Aber sie haben unterschiedliche Kompetenzen und Interessen.  

Sabine Weisbrod: Es gab verschiedene Phasen. Am Anfang hatten wir den Idealismus und das Ziel, dass wir beide eins zu eins das Gleiche machen und uns alle offenen Punkte jeweils sauber übergeben.

Oliver Weisbrod: Bei jedem Telefonat sollte der andere wissen, worum es geht. Dazumal waren wir sicher sehr idealistisch, manchmal diskutierten wir auch zu Hause noch bis spät abends.

Sabine Weisbrod: Zu Beginn hatten wir ja auch noch andere Jobs. Bei den rein operativen Funktionen mussten wir genau wissen, was läuft. Zudem wollten wir sowohl den Kunden wie auch den Mitarbeitenden beweisen, dass das Jobsharing-Modell funktioniert. Wir merkten aber schnell, dass dieser Anspruch uns auffrisst. Laufend kamen neue Führungsjobs und Projekte hinzu, wie beispielsweise die Einführung von IT-Systemen. Da machte es keinen Sinn, dass wir beide genau das gleiche taten. Deshalb teilten wir die Verantwortungen auf. Ich übernahm eher das Personelle und Finanzielle und Oliver übernahm die IT- und Bauprojekte.

Das heisst, dass Sie sich durch den Schrumpfungsprozess anpassen und neue Funktionen übernehmen mussten?

Sabine Weisbrod: Ja genau. Wir hatten in der Phase einen intensiven Austausch mit unserem Controller, der schon dazumal mit dem Vater von Oliver zusammenarbeitete und uns am Anfang eng begleitete.  

Oliver Weisbrod: Durch die Verkleinerung der Firma und die Übernahme von zusätzlichen Funktionen mussten wir uns spezialisieren.

Wie entscheiden Sie? Wann ziehen Sie jeweils den anderen mit ein?

Oliver Weisbrod: Das ist Gefühlssache. Wir sind eingespielt. Klar gibt es Dinge, die man schnell entscheidet und über die man sich danach beim anderen absichert. Aber grundsätzlich machen wir vieles aus dem Bauch heraus.

Sabine Weisbrod: Alles, was operatives Tagesgeschäft ist, macht jeder selber. Was die Gesamtfirma betrifft, stimmen wir miteinander ab.

Oliver Weisbrod: Geschäfte des Verwaltungsrats  sind klar definiert und werden gemeinsam erarbeitet. Vieles sonst läuft intuitiv. Wichtige Sitzungen werden auf den Tag gelegt, an denen wir beide im Büro sind.

Sabine Weisbrod: Wir haben den Montag so eingerichtet, dass wir beide da sind und Dinge bearbeiten, die wir gemeinsam klären und entscheiden müssen. Der Montag ist immer intensiv. Ansonsten läuft auch mal am Mittagstisch oder am Abend eine kurze Koordination.  

Sie, Sabine Weisbrod, arbeiten 50 Prozent und Sie, Oliver Weisbrod, 80 Prozent. Können Sie Ihre Pensen einhalten?

Oliver Weisbrod: Teilzeitleute, die nicht stempeln, arbeiten tendenziell mehr. Aber wenn ich am Freitag nicht ins Büro will, muss ich bis Donnerstagabend alles soweit fertigbringen, dass Sabine übernehmen kann. Wir sind gezwungen, effizient zu arbeiten. Wir müssen fast jede Woche eine Art Abschluss machen. Ich bin eher chaotisch und muss schauen, dass Sabine das Pult am nächsten Tag einigermassen geordnet übernehmen kann. Das ist eine Form der Disziplinierung.

"Man wird gezwungen, zuverlässig das abzuarbeiten, was man dem anderen versprochen hat"

Heisst das, Sie haben einen gemeinsamen Arbeitsplatz, den Sie übergeben?

Oliver Weisbrod: Das ist so. Wir haben schon zwei Arbeitsplätze, aber es gibt einen Hauptarbeitsplatz. Wenn ich nicht da bin, arbeitet auch Sabine an diesem Arbeitsplatz. Dort ist alles à jour und es herrscht Transparenz.

Sabine Weisbrod: An diesem Platz haben wir beide Zugriff auf alle Mails und sehen, was offen ist. Ich schaue am Freitag, dass ich Oliver in seiner Erholungsphase möglichst nicht störe und bis am Abend alles bereinigt habe für den gemeinsamen Montag. Ich kläre für mich, was wir besprechen müssen, was liegengeblieben ist und wo es Entscheidungen braucht.

Es scheint, dass diese Übergabephasen sehr wichtig für die Effizienz im Topsharing sind?

Oliver Weisbrod: Ja. Man reflektiert dann auch alles. Wenn man ganz alleine entscheiden kann, macht man vorzu das, was man selber als wichtig empfindet oder das, wonach jemand am lautesten schreit. Wenn man zu zweit ist, muss man auch für den anderen mitdenken. Man reflektiert, wo man steht. Man wird gezwungen, zuverlässig das abzuarbeiten, was man dem anderen versprochen hat. Jobsharing erfordert einen erhöhten Abstimmungsbedarf, erhöht aber insgesamt die Qualität.

Kommen wir zu den Anspruchsgruppen, wie Kunden und Mitarbeitende. Haben die Kunden verstanden, wie Sie sich die Arbeit aufteilen? War das für sie nicht gewöhnungsbedürftig?

Oliver Weisbrod: Einige Kunden haben unsere Aufteilung nicht verstanden und sie auch nicht vertragen. Wir sind in der Regel nicht zu zweit aufgetreten. Sabine hat jeweils von mir übernommen, wenn ich nicht da war.

Sabine Weisbrod: Mit den Vertretern hat es gut funktioniert. Man arbeitet ab, wir haben uns abgelöst. Das heisst, einmal hatten die Vertreter mit Oliver, einmal mit mir zu tun.

 

Und bei den Mitarbeitenden?

Sabine Weisbrod: Es gab Mitarbeitende, die versucht haben, die Situation auszunützen und uns gegenseitig auszuspielen. Das kam manchmal vor, wenn wir uns zu wenig abgestimmt haben.

Sabine Weisbrod: Mit der Zeit konnten wir damit umgehen und meistens haben sie ja gemerkt, dass wir gut abgesprochen sind. Gegenseitig haben wir akzeptiert, was der andere anscheinend entschieden hat. Da gehen wir nicht hin und rollen alles wieder auf, um Dinge nochmals zu diskutieren.

Oliver Weisbrod: Vor allem für die älteren Mitarbeitenden war es ein Problem. Einige hatten Mühe damit, dass wir studiert hatten und keine Textiler waren, dass wir jung sind und dann noch eine Stelle miteinander teilten.

Sabine Weisbrod: Mit der Zeit merkten sie, dass wir uns durch die Übernahme verschiedener Funktionen Fachwissen aneignen konnten, gut abgestimmt waren, Probleme angepackt und vieles verändert haben.


Box: Nach mehreren Jahren sinkender Umsätze und angesichts der drastischen Verschärfung durch die Finanzkrise und die Frankenstärke  entschied die Seidenweberei Weisbrod-Zürrer AG 2011, nach zwei Jahren Kurzarbeit, ihre Produktion von Textilien einzustellen. 74 von 98 Mitarbeitenden verloren ihre Stelle. Seither konzentriert sich das Unternehmen auf die Immobilienbewirtschaftung, einen eigenen Stoffladen und Accessoires.


Scheinbar haben Sie die Krise der Produktionseinstellung gut bewältigt. Es gab einen guten Sozialplan und Sie kommunizierten offen und frühzeitig. Man konnte die Gründe für die Schliessung nachvollziehen, weil man schon vorher um die Situation der Firma wusste.

Oliver Weisbrod:  Es war schon immer unser Stil, offen und proaktiv zu kommunizieren. Wir hatten uns dazumal eine Verlustobergrenze im Verwaltungsrat gesetzt. Wir waren voll am Investieren, hatten viele Projekte am Laufen - und wurden dann hart von der Finanzkrise getroffen. Wir waren so tief ins Minus gefallen, dass wir die definierte Verlustgrenze überschritten hatten. Sabine und ich sind konsequente Führungskräfte. Einmal durchdacht und abgemacht, setzen wir einen Entscheid auch um. Im Gegensatz dazu war mein Vater als als Verwaltungsratspräsident, Geschäftsführer und Firmeninhaber in einer Person in seinen Entscheidungen ja immer alleine. Er hatte Entscheidungen einige Male revidiert. Auch nach dem Entscheid zur Schliessung merkten wir, dass er diesen, verständlicherweise, am liebsten wieder umgekehrt hätte. Die Wirkung des Topsharing zeigt sich hier: Wir sind in unserer Art zu führen nicht viel anders als es mein Vater war. Auch wir beziehen unsere Mitarbeitenden in Entscheidungsprozesse mit ein und wir sind teamorientiert. Aber wenn es ums Umsetzen geht, sind wir extrem konsequent.

Sabine Weisbrod: Eine Entscheidungsfindung ist für uns immer ein intensiver Prozess. Wir entscheiden gemeinsam und vertrauen darauf, dass wir beide hinter dem Entscheid stehen. Und zu zweit ist es einfacher, den Entscheid zu vertreten.

"Wir erhielten damals Rückmeldungen, dass wir hart und dominant rüberkommen, wie eine Dampfwalze"

Oliver Weisbrod: Wir erhielten damals Rückmeldungen, dass wir hart und dominant rüberkommen – wie eine Dampfwalze. Wir selber dachten, wir seien weiche Führungskräfte. Wir sahen uns völlig anders. Wir merkten, dass das gemeinsame Auftreten an einer VR-Sitzung oder Generalversammlung sehr wirkungsvoll ist. Wir stehen hin, argumentieren und ergänzen uns gegenseitig. Das kommt so rüber, als ob das Paket fertig geschnürt ist und man nichts mehr dazu sagen könne. Unsere Absicht hingegen ist, zu zeigen, dass die Sache durchdacht ist.

Sabine Weisbrod: Das ist unser Anspruch an unsere Führung: nicht unklar zu werden, obwohl wir zu zweit sind. Wir bemühen uns um Klarheit, damit man uns nicht gegenseitig ausspielen kann.

Oliver Weisbrod: Wenn man zu zweit mit Entschlossenheit auftritt, kommt es relativ fertig daher. Auch im VR wurde dazumal wenig diskutiert.  Wir waren manchmal selber enttäuscht, dass es kaum Diskussionen gab. Wir investierten viele Stunden in ein Konzept, dann wurde es im VR relativ rasch durchgewinkt.

Wäre es anders ausserhalb der Ehepaar-Konstellation? Können Sie sich es vorstellen, ein Topsharing mit jemanden anderen zu machen?

Sabine Weisbrod: Ich würde es versuchen.

Oliver Weisbrod: Ich auch. Es gibt sicher Konstellationen, die wohl nicht funktionieren würden.

Sabine Weisbrod: Es müssen viele Voraussetzungen erfüllt sein. Grundeinstellungen und Werte müssen übereinstimmen, man muss bereit sein, offen aufeinander zuzugehen, tolerant sein für verschiedene Arbeitsstile und bereit sein, sich gegenseitig zu reflektieren und sich abstimmen.

Unterschiedliche Arbeitsstile und Kompetenzen zu nutzen, hat ja viele Vorteile…  

Sabine Weisbrod: Genau. Oliver kann besser entscheiden und kommunizieren. Er hat eine vielfältige Argumentation und kann Dinge aus verschiedenen Perspektiven beleuchten. Ich bin lieber im Hintergrund, organisiere und schaue, dass alles klappt und nichts untergeht.

Was braucht es, zusammengefasst, um im Topsharing Erfolg zu haben?

Oliver Weisbrod: Die Vorstellung muss da sein, dass man nicht alleine an der Spitze sein will und dass man - auch wenn die Arbeitsgebiete getrennt sind - Verantwortung teilen möchte. Das ist eine wichtige Grundvoraussetzung. Unter Umständen hat man unterschiedliche Profile, was eigentlich ideal ist. Das muss man aber auch wertschätzen. Und man muss sich aufeinander verlassen können.

Sabine Weisbrod: Toleranz und ähnliche Vorstellungen sind wichtig. Man kann in der Sache sehr wohl unterschiedlicher Meinung sein. Aber es braucht ähnliche Werte, wie man Mitarbeiter behandelt und wohin es gehen soll. Das gegenseitige Vertrauen ist zentral. Dann kann man auch loslassen.

Oliver Weisbrod: Und man muss bereit sein, mehr Aufwand für die Koordination und Abstimmung zu betreiben.  

Sabine Weisbrod: Die Firma muss darauf vertrauen können, dass das Paar den Job im Griff hat – auch wenn einmal etwas Ausserordentliches passiert, wie zum Beispiel ein Unfall. Man muss die Flexibilität haben, sich umzuorganisieren, um das Dringendste und Wichtigste zu erledigen. Der Firma gegenüber braucht es die Bereitschaft, sonst sind es einfach zwei Teilzeitstellen. Das ist der Mehrwert des Topsharings.

Interview: Jürg Eggenberger

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