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Führungs-These 3: Selbstmanagement und gesunde Führung

Die Entgrenzung und Verdichtung der Arbeit verstärkt die Notwendigkeit für Selbstmanagement und gesunde Führung.

Der technologische und wirtschaftliche Wandel treibt Flexibilität und Beschleunigung in der Arbeit an. Die Arbeit wird intensiver und muss schneller ausgeführt werden. Berechenbarkeit, Planungsstabilität und Erwartungssicherheit nehmen ab, so dass sich Strukturen immer häufiger anpassen müssen. Damit verlieren sie ihre stabilisierende Wirkung.

Motivierender oder belastender Handlungsspielraum?

Die permanente Neuorientierung, die fehlende Planungssicherheit, steigender Flexibilitätsanspruch durch Kunden und Markt sowie die Komplexitätszunahme erhöhen den Bedarf an Autonomie und Selbstorganisation in der Arbeit. Hinzu kommt, dass über 50% der Arbeitnehmer in der Schweiz Wissensarbeitskräfte sind, die Wissen entwickeln und anwenden. Oftmals sind sie kompetenter als ihre Vorgesetzten und meistern in der Regel kritische Situationen selber. Solange es läuft, wird der Vorgesetzte nicht involviert und er mischt sich auch selber nicht ein. Dieser Handlungsspielraum kann leistungsfördernd sein, wenn man über entsprechende Ressourcen und Selbstmanagementfähigkeiten verfügt. Steigt der Leistungsdruck und sind Schnittstellen, Erwartungen und Rollen unklar, so können Autonomie und die zu erbringende Strukturierungs- und Priorisierungsleistung stressauslösend und produktivitätsmindernd wirken.

Selbstmanagement entscheidend

Es ist deshalb nachvollziehbar, dass Selbstmanagementkompetenzen im Umgang mit Stress und Belastungssituationen immer wichtiger werden. Dazu gehören Fähigkeiten, wie Prozesse und Rollen klären, sich abgrenzen, negativen Erfahrungen Sinn geben, eigene Ressourcen mobilisieren, das Kohärenzgefühl stärken und den Vorgesetzten rechtzeitig einbinden, wenn man Unterstützung braucht. Sozialkompetenzen sind dabei zentral, um sich in vernetzten Strukturen mit wechselnden Arbeitsbeziehungen partnerschaftlich abzustimmen und sich für die eigenen Bedürfnisse Gehör zu verschaffen.

Die Führungskraft wird zum Gesundheitsmanager

Gesundheitsorientiert führen bedeutet erstens belastende Situationen kompetent angehen und Ressourcen fördern sowie zweitens als Vorbild wirken. Ressourcenfördernd wirkt eine positive, vertrauensvolle Beziehung zu den Mitarbeitenden, für die man als Menschen Interesse zeigt. Dazu gehören respektvoller Umgang auf Augenhöhe und Wertschätzung. Gesundheitsmanager klären Ziele gemeinsam mit dem Mitarbeitenden, schaffen Transparenz und gleichen Erwartungen und Ressourcen des Mitarbeitenden regelmässig ab. Damit reduzieren sie auch selbstgefährdendes Arbeitsverhalten. Die Vorbildfunktion der Führungskraft zeigt sich darin, wie er selber mit den eigenen Ressourcen und Belastungen umgeht und wie sensibel er auf Belastungssituationen reagiert und für Abhilfe sorgt.

Neue Gestaltungsansätze

Es braucht auch neue Gestaltungsansätze, wie die ‚Defragmentierung‘ der Arbeit, um parallel anfallende Projekte und Arbeiten zu entkoppeln und zu entzerren. Analog der Defragmentierung gespeicherter Daten auf der Festplatte eines Computers, ist es wichtig, Aufgaben und Prozesse zu entrümpeln, und von unnötigem zu reinigen, um zusammengehörende Daten effizienter zu bearbeiten und Prozesse und die individuelle Aufgabenbewältigung zu verbessern.

Gesundheit als partnerschaftliches Projekt

Die Gesundheit der Mitarbeitenden ist ein partnerschaftliches Projekt: Der Mitarbeitende muss für seine Gesundheit Verantwortung übernehmen. Die Führungskraft leistet einen aktiven Beitrag zur Entwicklung des Selbstmanagements der Mitarbeitenden. Sie sorgt für förderliche Rahmenbedingungen und aktive Unterstützung im Lernprozess, ähnlich einem Gärner, der für individuell angepasste Wachstums- und Entwicklungsbedingungen sorgt. Dies bedingt Aufmerksamkeit und Zeit.