«Zwischen den Rollen Leader, Manager und Coach switchen»

Was sind die Herausforderungen für Führungskräfte? Wie muss man sich die zukünftige Führungsarbeit vorstellen? Welche Kompetenzen braucht es? Diese Fragen stellte PANORAMA Jürg Eggenberger, Geschäftsleiter der Schweizer Kader Organisation (SKO).

PANORAMA: Was ist Ihre Definition von «Kader»?

Jürg Eggenberger: Kader ist ein eher veralteter, auch ideologisch gefärbter Begriff, der qualifizierte leitende Angestellte einer Organisation umfasst. Ich bevorzuge die Assoziation aus dem Sport, wo ein Kadermitglied aufgrund seiner Leistung zur engeren Auswahl gehört. Der Begriff Kader wird auch im Arbeitsgesetz verwendet, wenn es um Kaderverträge und Anstellungsbedingungen geht.

 

Was sind die Herausforderungen für Führungskräfte?

Führungsarbeit verändert sich. Digitalisierung und Globalisierung führen zu neuen, effizienten Geschäftsmodellen, die den Branchen neue Spielregeln aufzwingen. Um mit der Beschleunigung Schritt zu halten, müssen sich Unternehmen ständig weiterentwickeln und Optimierungspotenziale realisieren. Die Entgrenzung der Arbeit durch Vernetzung, örtliche und zeitliche Flexibilität und sich verändernde Rolleninhalte erfordern eine erhöhte Selbstorganisation von Mitarbeitenden und Teams. Ausserdem ist die Belegschaft heterogener geworden und die Vielfalt der Arbeitsformen hat zugenommen. Mitarbeitende wollen heute mehr Freiheiten, um einen Ausgleich zwischen Arbeits- und Privatleben zu ermöglichen. Die ständigen Veränderungen und die Ökonomisierung der Arbeit bedeuten für Leitungspersonen eine stärkere Verschleissgefahr und führen zu einer Senkung der Verweildauer in Führungspositionen. Führungskräfte ab einem gewissen Alter sollten daher nicht nur die klassische Karriere verfolgen, sondern auch andere Karrieremöglichkeiten im Auge behalten, zum Beispiel als Portfolio- Worker oder Freelancer.

 

Wie muss man sich die zukünftige Führungsarbeit vorstellen?

Die Ansprüche steigen. Vorteile wie Status und Macht nehmen ab. Mit dem ständigen Wandel steigt der Flexibilisierungsbedarf sowohl auf Arbeitgeber- als auch auf Arbeitnehmerseite. Neue Arbeitsformen, hybride, flache Strukturen und der Flexibilitätsdruck erhöhen den Aufwand. Rollen und Erwartungen müssen immer wieder geklärt werden. Die Ökonomisierung und Verdichtung der Arbeit machen es notwendig, das Selbstmanagement und die Gesundheit zu fördern. Immer mehr hat man es auch mit kompetenten Wissensarbeitenden zu tun, die mitreden möchten. Man muss sich als Führungskraft legitimieren, zwischen den Rollen Leader, Manager und Coach switchen können und erkennen, wann man folgen statt führen muss. Führung wird prozessorientierter und entscheidungsoffener, gleichzeitig muss sie Orientierung geben und für Stabilität sorgen.

 

Ist das nicht ein Widerspruch?

Doch. Um diesen widersprüchlichen Herausforderungen gerecht zu werden, müssen Führungskräfte viele Kompetenzen mobilisieren. Die Kommunikation bleibt die wichtigste Metakompetenz, indem sie Beziehungen gestaltet, Sinnhaftigkeit der Arbeit aufzeigt, Eigenverantwortung und Handlungsspielräume ermöglicht und die Zusammenarbeit fördert. Kommunikation ist die Basis, um vertrauensvoll, vernetzt und transparent zu führen. Eine zweite Metakompetenz ist Selbstmanagement: Flexibel und lernfähig bleiben, ergebnisoffene Prozesse zulassen, mit Veränderungen und Spannungen umgehen können und dem System ständig Energie zuführen ist nur möglich, wenn man sich kennt, widerstandsfähig bleibt und Ressourcen und Belastungen im Gleichgewicht behält. Weil sich Linien- und Projektstrukturen sowie disziplinarische und fachliche Führung überlappen und Zuständigkeiten je nach Fall und Projekt wechseln, gibt es mehr Rollen- und Erwartungskonflikte. Hier helfen interdisziplinäre Kompetenzen und die Fähigkeit, sich zu vernetzen.

 

Sie haben noch nichts zur Digitalisierung gesagt …

Im Zusammenhang mit der Digitalisierung und Arbeit 4.0 gehört die Gestaltung von Entwicklungs- und Veränderungsprozessen zu den Kernaufgaben einer Führungskraft. Es braucht in einer digitalen Welt ein vertieftes Verständnis für die Wechselwirkungen zwischen Produkten und ihrem Nutzen einerseits und den Kundenbedürfnissen und ihrem Verhalten andererseits. Ebenfalls wichtiger werden technologische Grundlagenkompetenzen im Zusammenhang mit leistungsfähigen Infrastrukturen, Datenmanagement, Optimierung von Prozessen sowie Sicherheit und Ethik bei der Technologienutzung. Und last, but not least hilft ein Verständnis, wie Innovationsprozesse gestaltet werden müssen, um das Experimentieren zu fördern, schnelles Lernen zu ermöglichen und Risiken rasch einzuschätzen.

 

Was heisst das für die Weiterbildung?

Die vielfältigen Führungsherausforderungen erschweren es, sich für Weiterbildungen Zeit zu nehmen. Trotzdem ist lebenslanges Lernen zentral. Die Bedürfnisse sind jedoch je nach Lebenssituation unterschiedlich. Bei der Karriere-Lancierung in jüngeren Jahren will man eine stimmige Laufbahnperspektive entwickeln und gute Voraussetzungen für die eigene Karriere schaffen. In der Phase «Karriere-Festlegung » geht es um den Entscheid «Spezialisierung versus Generalisierung» und um die laufende Aktualisierung des Wissens. Eine regelmässige Situationsanalyse hilft, Trends rechtzeitig aufzunehmen, sein eigenes Kompetenz-Portfolio systematisch auszubauen und Dequalifizierung zu vermeiden. In der Phase der Reife geht es um die Klärung, wie man bis zur Pensionierung seine Arbeitszeit sinnvoll gestaltet. Wie man die eigene Arbeitsmarktfitness erhalten kann, um für eine Vielzahl von Optionen interessant zu bleiben. Eine Bogen- oder Portfolio-Karriere oder sogar eine Neuorientierung können mögliche Optionen sein. Je nach beruflicher Situation und Entwicklungsphase kann sich der richtige Mix von Fach-, Methoden-, Sozialund Selbstkompetenzen ändern, um als Führungskraft kompetent zu handeln. Für die Wahl der Weiterbildungen ist es deshalb sinnvoll, die eigene Situation zu analysieren und zu klären, was die nächste Entwicklungsphase beinhalten soll.

 

Was empfehlen Sie für die beschriebenen Lebenssituationen?

Für junge Führungskräfte würde ich den Fokus auf die Praxisorientierung und Gestaltungs- und Methodenkompetenzen legen, die schnell einsetzbar sind und sich in komplexen Fragestellungen bewähren. Sozial- und Selbstkompetenzen sind Voraussetzungen. Die Weiterbildung sollte einen systemischen, interdisziplinären Ansatz verfolgen und die Vernetzung mit der eigenen Firma ermöglichen. Dann soll man auf Durchlässigkeit achten, zum Beispiel bei der Anrechnung von Leistungen. Bei Führungskräften in einem schon gefestigten Setting würde ich einen regelmässigen Boxenstopp machen und mich für kompakte Weiterbildungen entscheiden, die bestehende Kompetenzen erweitern oder vertiefen, zum Beispiel im Zusammenhang mit der Digitalisierung. Im letzten Abschnitt der Karriere lohnt es sich zu überprüfen, welches Portfolio an Kompetenzen man schon hat. Wenn man eher einen Schritt Richtung Beratung machen will, braucht es entsprechende Methodenkompetenzen. Hier gibt es heutzutage interessante eidgenössische Abschlüsse in der höheren Berufsbildung, wie den Fachausweis betrieblicher Mentor oder die Höhere Fachprüfung für Beratungspersonen.

 

Wie engagiert sich die SKO für die Weiterbildung von Führungskräften?

Die SKO bietet eigene Führungslehrgänge für junge und erfahrene Führungskräfte an, mit Anschlussmöglichkeit an die Kalaidos Fachhochschule und den Digital Leader in Zusammenarbeit mit der HWZ. Sie pflegt Weiterbildungspartnerschaften mit verschiedenen Bildungsinstitutionen. Ausserdem ist sie Trägerin der Berufsprüfung betriebliche/r Mentor/in, der HFP Supervision- Coaching und Organisationsberatung, Bauleiter/in und Industriemeister sowie der Berufsprüfung Führungsfachmann/-frau und der HFP Führungsexperte/-expertin.

 

Was sind Ihre nächsten Herausforderungen und Projekte?

Wir werden nächstes Jahr 125 Jahre alt. Wir wollen unser Jubiläum im Dienste der Führungsarbeit in der Schweiz stellen: Was macht Führung in der Schweiz aus? Wie hat sich Führung verändert? Was braucht es an Führungsarbeit, um die Schweiz auch in Zukunft als Chancenland zu positionieren? Als Kompetenzzentrum für Führungskräfte befassen wir uns logischerweise mit den Kompetenzen bestehender und potenzieller Führungskräfte. Wie müssen wir Führungskräfte fit machen, damit sie in einer digitalisierten und neuen Arbeitswelt aktiv gestalten können? In diesem Zusammenhang ist uns auch die Frage wichtig, wie wir das Potenzial von Frauen besser nutzen können. Deshalb werden wir einen Pilotversuch in der Westschweiz starten, um nonformale Kompetenzen, die nicht unbedingt in Firmen erworben wurden, sichtbar zu machen und zu zertifizieren.