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Führungs-These 4: Die Kompetenz des Teilens

2. Februar 2018 , Jürg Eggenberger, Co-Geschäftsleiter Swiss Leaders

Teilen wird eine wichtige Kompetenz und ein zentraler Produktivitätsfaktor – aber nur, wenn Führungsarbeit auch geteilt wird.

Ging es in einer analogen Welt darum, den Output pro Zeit zu optimieren, werden heute von einer stark wachsenden Wissensbelegschaft immer mehr de-materialisierte Outputfaktoren, wie Ideen, Kreativität und Problemlösungen, produziert. Wissen ist dabei kein Machtfaktor oder exklusives Gut mehr, sondern eine Ressource, die sich durch Teilen vermehrt. Basis dazu sind die technischen Möglichkeiten vernetzter Kommunikation. Mit dem Internet entsteht ein sozialer Handlungsraum, in dem Menschen sich nicht nur austauschen, sondern auch miteinander lernen und entwickeln. Es braucht ein entsprechendes Verständnis über die Sharing Economy und ihr Potenzial, das nicht nur das Teilen von Wissen, sondern auch von Gütern und Dienstleistungen umfasst.

Agilität und Selbstorganisation bedingt Teilen

Wie in der These 3 dargestellt, übernehmen Wissensarbeiter immer mehr Steuerungsaufgaben. Sie müssen sich in Schnittstellen mit anderen abstimmen, Störungen selber beheben und Prioritäten setzen. Dies ist nicht nur auf individueller, sondern auch auf Teamebene der Fall: Agile Projektansätze helfen interdisziplinären Teams Projekte in iterativen Prozessen mit kurzen Rückkopplungsschleifen kompetent eigenverantwortlich zu steuern. Ausserhalb klassischer Unternehmensstrukturen bilden sich Communities, die mit digitalen Kommunikations- und Kooperationstools sowie demokratisierten Arbeitsprinzipien für Innovationen und für Impulse sorgen. Diese zwingen traditionelle Unternehmen, ihre Organisations- und Innovationsprozesse zu öffnen und sich anzupassen.

Soziale Kompetenzen als Erfolgsfaktoren

Um diese Wertschöpfungspotenziale zu nutzen, sind Kompetenzen, wie mit Prozessen umgehen, Wissen teilen und gegenseitiges Lernen fördern, zentrale Erfolgsfaktoren einer Organisation. Diese Fähigkeiten müssen in Teams kontinuierlich weiterentwickelt werden. Traditionelle Führungskulturen, bei der die Entscheidungsmacht auf höherer Managementstufe liegt, machen in diesem Kontext wenig Sinn. Führungspersonen sind vom Wissen und Engagement der Mitarbeitenden abhängig, die an der Lösungsfindung partizipieren wollen. Dazu müssen sich Führungsleute auf ergebnisoffene Aushandlungsprozesse einlassen.

Die Führungsarbeit verändert sich

Die Führungskraft kann nicht alles wissen und muss nicht alles entscheiden. Sie ist selber zunehmend durch Hierarchieabbau, Ausweitung von Führungsspannen, multiple Strukturen und Performancemanagement-Messungen belastet.

Deshalb muss die Führung stärker an den Rahmenbedingungen arbeiten:

  • Was braucht es, damit Mitarbeitende ihre Wissenspotenziale produktiv vernetzen, flexibel zusammenarbeiten und ihre Lernbereitschaft gefördert wird? Im Zentrum stehen Kommunikations- und Austauschprozesse, einfache Regeln und klare Rollenzuteilungen, damit nützliche Kompetenzen sichtbar werden und Mitarbeitende tragfähige und sinnvolle Entscheidungen fällen.
  • Wie kann das Führungssystem effektiver gestaltet werden? Es geht darum, für das Zusammenwirken der Führungskräfte Mitverantwortung zu tragen, auf der Metaebene Führungsmuster zu erkennen und wenn nötig gemeinsam zu ändern. Damit wird Führungsverantwortung und -belastung geteilt und der Gestaltungsspielraum erhöht.

Die Natur macht es vor: In einem Artikel im Spiegel vom Februar 2015 über die Führungsarbeit von Waldrappe auf ihrem Flug von Deutschland in die Toskana wird deutlich, wie Kommunikation, einfache Regeln, klare Rollen und geteilte Führung funktioniert. Damit die Vögel diese kräftezehrende Reise bewältigen können, achten die Vögel penibel darauf, dass die Führungsarbeit gerecht verteilt wird und dass jeder Waldrapp sich gleich lang erholen kann. Geflogen wird in Zweierformation in Gruppen von maximal 12 Tieren. Kommuniziert und getauscht wird immer mit dem nächsten unabhängig vom Verwandtschaftsgrad.